M comme management

... «par co-construction»

S’agissant de management dans la transformation, intégrer l’inconnu demande de s'ajuster à ce qui est en train d’arriver en réalité, plutôt que chercher à (tout) prévoir à l’avance. En pratique, l'exercice peut réveiller quelques peurs: perdre du temps, lâcher le contrôle, risquer le ‘n’importe quoi’… Pour cette raison, le management dit «par co-construction» prend facilement la forme déguisée d’une élaboration descendante, visant à faire valider par l’équipe un projet de transformation déjà ficelé. Comme si l'inconnu était connu d'avance... On le comprend, la démarche est alors mal vécue.

 

Dans les faits, le management «par co-construction» s’appuie sur une délégation effective, et capitalise sur l’intelligence collective. Cela commence par informer l’équipe de la latitude dont elle dispose, et de la manière dont ses élaborations seront ultérieurement prises en compte. La délégation met ensuite l'équipe en capacité de mieux s’organiser dans la transformation, en particulier pour parler à l’avance des clés de son succès. La délégation facilite également la rotation du leadership, en veillant à la place de chacun, pour que les interactions dans les groupes de travail soient aussi porteuses que possible. Enfin, les retours d’expérience sont valorisés, avec une parole créative, ouverte à la fois sur les fruits de l’expérimentation et sur les ajustements nécessaires dans l’action. Ce type de management fait la part belle aux talents créatifs, au rang desquels : tolérer l'incertitude et l'ambiguïté, être agile dans l'adaptation, se développer personnellement, faire preuve de souplesse et d'ouverture d'esprit, jouer avec les signaux faibles, capter autre chose par une écoute plus approfondie, entretenir l'imaginaire et l'intuition. Alors, le pouvoir est effectivement mieux réparti, avec plus d'efficacité et d'inventivité. C'est bien l'enjeu derrière la délégation, de celle qui faisait dire au chorégraphe Maurice Béjart, dans 'L'autre chant de la danse':

Ce management «par co-construction» touche beaucoup à la gestion de l’énergie et de l’impulsion, la sienne comme celle de l’équipe. Il touche également à l’expression et à la prise en compte des envies et des alternatives comme leviers majeurs de mobilisation. Tout comme la confiance et la capacité à se rendre ressource pour l’autre, développent l’esprit commun… Ce management encourage l’expression individuelle, pour penser par soi-même tout en écoutant beaucoup, pour suivre sa voie et entraîner autour, encourager le changement et l’ajustement, dans toutes ses aspérités. Susciter enfin ses propres signes de reconnaissance, sur un chemin où le sens du risque et l’imagination, l’envie de créer et l’appétit de l’inconnu, sont les moteurs pour avancer. Chacun est ainsi remis en pleine capacité d’initiative, avec confiance et vulnérabilité, pour retrouver le goût d’apprendre et d’être appris. Avec les retours d’expérience, l’équipe prend le risque d’une introspection qui libère des leviers d’action. Quant à celui qui manage, il découvre comment il se manage dans l’incertitude, en même temps qu’il manage les autres à aller vers. L’ensemble prend alors les clés d’un destin au format nouveau : un pied après l’autre, calibré sur le prix que chacun est prêt à mettre pour explorer, découvrir, s’ajuster. Et à jouer collectif.

Et aussi: marche, motivation, maturité, maturation, maboul, mesure, merci...

N comme nouveauté

La nouveauté est simplement ce que je ne connaissais pas jusque-là. De fait, «Nous n’en savons pas encore assez sur l’inconnu pour savoir que c’est de l’inconnaissable», fait dire Chesterton, l'un des plus grands écrivains britanniques du siècle dernier, à William Blake, dans une biographie éponyme. Disons que ça tombe bien, car l'inconnu est justement l'objet du voyage, sa matière vive. «Comment vivre sans inconnu devant soi?...» s'interrogeait d'ailleurs René Char dans son recueil de poèmes, ‘fureur et mystère’. Beaucoup est affaire d'étirement de cadre, pour en sortir justement. Et pour cela, étirer son cerveau, en connaître les circuits et les biais. Avec un libre arbitre pour chacun, dans la démarche de transformation: «Si j’aime ce que je fais et ce que ça produit, je garde; si je n’aime pas, je change».

 

Et aussi: nuit, nébuleuse, naguère, naïf, nez, naturel, négatif, nickel...

O comme ouverture

Dans l'inconnu que la transformation emporte, l'ouverture est autant physique que mentale: j'accepte de voir, penser, dire... jusqu'à agir différemment. Comme le monde que nous percevons, l'inconnu n'est pas l'exact reflet de la réalité, mais plutôt une reconstruction mentale, orientée par nos désirs et peurs, notre histoire et nos projets. Les données sont filtrées et mises en forme à travers des «schémas» cognitifs qui restructurent les informations perçues et leur donnent un sens. Parfois appelés schémas mentaux, ces stéréotypes de pensée éliminent régulièrement des informations, souvent parce qu’elles nous déplaisent, conduisant alors à des biais de perception. Le questionnement tente de repousser ces limites. Car «à l’impossible, nul n’est tenu», dit le proverbe. Ajoutons à cela la réflexion célèbre de Friedrich Nietzsche:

L'ouverture à l'inconnu repose sur une posture d’apprentissage, qui suppose une estime de soi suffisante pour dépasser l’altération de ce que chacun croit vrai à un moment donné. Également pour questionner les apparences, jusqu'à susciter l'émergence d’idées nouvelles, alternatives et associations imprévues.

Et aussi: obscurité, oreille, offrande, observer, obsolète, obstiné, odorat...